I limiti del modello di Porter (5 forze competitive) – appunti

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strategia di business e strategia di gruppo differenze

Lo schema di Porter delle cinque forze competitive viene ampliamente utilizzato in quanto schema utile per l’analisi della concorrenza e per la previsione della redditività, ma non è esente da critiche. Gli economisti critiano i suoi fondamenti teorici, il cui principale è l’approcio struttura-comportamento-risultati dell’analisi settoriale, che è stato in gran parte sostituito dalla teoria dei giochi. La principale argomentazione a favore dell’analisi di settore è che quest’ultima risulta in qualche modo utile per comprendere la concorrenza e la previsione di una variazione di redditività a seguito dei cambiamenti della struttura settoriale. Una critica presa maggiormente in considerazione è che l’ambiente settoriale di un’impresa è una determinante poco importante per la sua redditività. Rimane infatti essenziale riuscire a capire in modo più completo le determinanti del comportamento competitivo delle diverse imprese e la misura in cui tali comportamenti hanno implicazioni sulla redditività a livello settoriale; in secondo luogo è necessario disaggregare i settori in sotto sistemi e analizzare la concorrenza a livello di segmenti e di raggruppamenti strategici di imprese.

Porter individua i fornitori di prodotti e servzi sostitutivi come una delle forze competitive che riduce i profitti disponibili per le imprese di un settore. Secondo la teoria economica esistono profitti sostitutivi e prodotti complementari. Mentre la resenza di prodotti sostitutivi riduce il valore di un prodotto, quella dei prodotti complementari la aumenta. Per introdurre i prodotti complementari nell’analisi della concorrenza si è sviluppato uno schema denominato rete del valore: oltre alla presenza di fornitori di prodotti complementari, questo modello differisce da quello di Porter in quanto i concorrenti presenti all’interno del settore i potenziali nuovi entranti e i fornitori di prodotti sostitutivi vengono raggruppati sotto la voce di concorrenti (sesta forza).

Quando i prodotti complementari tendono a identificarsi con il prodotto complessivo, questi hanno poco valore per i clienti come prodotti separati. Ma come si ripartisce il valore tra i produttori dei differenti prodotti complementari? Dipende dal loro potere contrattuale e da come viene esercitato. Quando i prodotti sono complementari, i profitti afflusicono al fornitore che riesce a costruire la posizione di mercato più forte e a ridurre il valore apportato all’altro.

   
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