Differenza tra marketing strategico e marketing operativo: definizione e spiegazione

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Marketing strategico= processo orientato all’analisi e incentrato sull’individuazione dei bisogni e degli individui e delle organizzazioni

  1. Orientamento all’analisi
  2. Nuove opportunità
  3. Variabili di prodotto-mercato
  4. Ambiente dinamico
  5. Comportamento proattivo
  6. Gestione di lungo periodo
  7. Responsabilità interfunzionale

Marketing operativo= processo orientato all’azione che si estende nell’arco di una pianificazione temporale di breve-medio termine e si indirizza a mercati o segmenti esistenti.

Il marketing operativo è la parte finale dell’intero processo di marketing, a monte del quale ci sono le fasi di marketing analitico e marketing strategico. La componente operativa (o tattica) del marketing ha il compito di realizzare concretamente le strategie definite nelle fasi precedenti.

  1. Orientamento all’azione
  2. Opportunità esistenti
  3. Variabili diverse dal prodotto
  4. Ambiente stabile
  5. Comportamento restrittivo
  6. Gestione ordinaria
  7. Responsabilità della funzione marketing

Il marketing strategico cerca di capire se nel mercato ci sono nuovi settori di mercato da seguire, ad esempio nel 2000 c’era chi produceva zaini e si è buttato nel settore degli zaini per bambini scolastici.
Questa decisione è stata presa dopo un processo di marketing strategico.

Le nuove opportunità nel marketing strategico sono frutto spesso dell’evoluzione tecnologica: una chiave è riuscire a combinare innovazione tecnologica con richieste di mercato.

Per quanto riguarda le variabili di prodotto-mercato, di base studiamo bisogni del mercato; la grande sfida delle imprese oggi è coniugare canali elettronici con canali fisici.
Il marketing strategico cerca di ragionare sull’evoluzione del mercato, quindi un ambiente dinamico, mentre l’ambiente su cui lavora il marketing operativo è più stabile perché fotografa al domanda.
Nel marketing strategico è importante riuscire ad andare al di là del presente, sia per quanto riguarda i prodotti che le tipologie di consumo (esempio: noleggio auto e car sharing).
(Comportamento proattivo): l’impresa deve riuscire anche a immaginare un “mondo diverso” per cambiare le regole del gioco, riuscire a scombinare il settore e le sue regole, se l’impresa è puramente reattiva ed ha dei concorrenti in gamba i prodotti rimagono sempre uguali. Per riuscire ogni tanto a fare qualche salto è necessario verificare se è possibile fare qualche innovazione incrementale, ovvero quelle che sostengono giorno per giorno l’affinamento della posizione competitiva delle imprese. Chiedere ai consumatori un tipo di innovazione possibile è però limitante delle volte, pensiamo ad esempio a chiedere 200 anni fa come migliorare la velocità dei trasporti: probabilmente avrebbero proposto tutti un sistema magari di cambio e riposo dei cavalli piuttosto che la costruzione di un’autostrada e di automobili.

I ruoli del marketing strategico e del marketing operativo sono complementari, non è possibile avere una buona strategia di marketing senza che questi si relazionino.
È facile essere intrappolati in un meccanismo da dove sia difficile uscire, ad esempio un impresa che fa abbigliamento come può cresere? All’inizio un impresa piccola verrà vista dai fornitori non come un grandissimo cliente, ad esempio un ordine di 300 borse quando in realtà l’azienda fornitrice ne produce 200.000 l’anno, questa viene considerata poco e cala nel potere contrattuale, dove le condizioni del contratto spesso sono pesanti.
Quando l’impresa cresce cerca di avere migliori condizioni contrattuali, oppure spesso internalizza alcune fasi del processo produttivo. Inizialmente l’impresa probabilmente cercherà degli agenti e non dei venditori, spesso agenti plurimandatari quindi che vendono più cose e che proporranno ai loro clienti anche il prodotto dell’azienda di abbigliamento. Se chi ha costruito l’impresa ha trovato una chiave giusta, ad esempio riesce a seguire la moda del momento, questa cresce, mettiamo ad esempio che riesca ad aprire 500 negozi.
A un certo punto può succedere che l’impresa si renda conto di aver “perduto” il contatto con il brand, lasciando una grossa eterogeneità nel canale distributivo, ad esempio negozi ben tenuti e di lusso e negozi bui, spogli, poco apprezzabili.
L’impresa ha una necessità di trovare nel marketing operativo delle chiavi di lavoro che nel tempo una strategia, rischiando però di perdere la sintonia con la propria coerenza.
L’impresa che cresce lentamente ha dei problemi ma anche l’impresa che cresce velocemente, come abbiamo appena visto, può averne di nuovi.
Spesso l’agente essendo autonomo nasconde il suo portafoglio clienti, quindi può darsi che non si sappia nemmeno dove siano i 500 negozi.
Questo è un esempio semplice ma nella realtà possono esserci migliaia di problemi di questo tipo.
Come risolviamo quindi? Potremmo cercare altri negozi o altri modi di distribuire più qualificati, oppure (forse l’idea migliore) creare un altro brand per la fascia più bassa (ma si rischia collegando i due brand di svalutare quello maggiore), un altra possibilità è cercare di acquisire il fatturato gradualmente all’estero per focalizzare la sua posizione nel mercato.

   

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